Les qualités essentielles sont plus liées au savoir être qu’au savoir faire. Si la fonction requiert de fortes compétences de gestionnaire, elle demande également d’être capable fédérer une équipe autour d'un projet commun. Pour cela, réactivité, intégrité, ouverture d'esprit, capacité d'écoute et sens de la communication seront des atouts précieux.
A cela le chef de projet doit ajouter au moins quatre types de compétence :
La compétence instrumentale du pilotage de projet
Une maîtrise minimale des principales instrumentations d’analyse d’un projet et de maîtrise de ses délais et de ses coûts, est nécessaire. On peut ainsi citer parmi elles les formalismes d’analyse fonctionnelle et de décomposition en tâches, les outils d’ordonnancement (diagrammes de Gantt, PERT), le contrôle des coûts par la valeur acquise, etc.
L’adhésion a des institutions professionnelles (tels que l’Association Francophone de Management de Projet – AFITEP ou le Project Management Institute - PMI) est capitale dans l’appropriation du modèle instrumental de gestion de projet.
La maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet
Un chef de projet purement gestionnaire ne saurait exister bien longtemps s’il ne peut débattre sur le fond des problèmes avec les acteurs métiers avec lesquel il s’interface ou qu’il coordonne. On ne lui demande pas évidemment d’être un expert de tous les problèmes techniques débattus sur le projet, mais une maîtrise minimale des principales techniques mises en œuvre dans le projet est nécessaire pour ne pas se faire « rouler dans la farine » et pour construire sa légitimité dans les débats techniques.
La compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à ses objectifs
Manager un projet requiert une compétence qualifiée d’historique, laquelle se construit au fur et à mesure du déroulement du projet. En effet, la connaissance fine des éléments historiques d’un projet est une compétence en soi, qui ne s’acquiert que par une participation et une implication du chef de projet de bout en bout. Un nouveau chef de projet, arrivant en cours de projet, est de fait « incompétent », tout simplement parce qu’il n’a pas vécu toute la période antérieure à son arrivée et ne connaît donc pas l’histoire quotidienne accumulée depuis la date de lancement.
La compétence sociale
La majorité des ouvrages en management de projet insistent sur l’importance des compétences de communication et de leadership du manager de projet. En fait, la principale difficulté qui se présente au chef de projet est de parvenir à mobiliser des acteurs, sur lesquels il n’a pas forcément de pouvoir formel. Dès lors, le carnet d’adresses ou le réseau qu’il a constitué au cours de sa carrière, ses qualités personnelles pour défendre son projet ou négocier avec des acteurs clés constituent des ressources indispensables.
A ces compétences, s’ajoute-la maîtrise d’une ou plusieurs langues étrangères.
Nous recherchons une certaine capacité à conceptualiser, vulgariser ou encore interpréter les langages spécifiques des différents métiers. On retrouve le langage inter-métiers dans certains langages fortement structurés, comme le langage qualité et les processus de gestion des projets de l’entreprise. Ainsi, le chef de projet peut être considéré comme un acteur d’interface, qui joue le rôle de facilitateur de débat. On parle également « d’acteur intégrateur », puisque le chef de projet a pour mission de coordonner et d’interconnecter les différentes compétences métiers qui doivent intervenir sur le projet.
L’étendue et la diversité de ces compétences semblent impossibles à réunir. Dès lors, nous recherchons surtout des hommes et des femmes volontaires et motivés, mais surtout capables d’évoluer et d’apprendre.
Pour leur permettre de devenir de « bons » chef de projets, nous favorisons la constitution d’une compétence collective, le travail en réseau, l’accès à la formation, le développement des interactions et le mentoring des juniors par les seniors.